Le télétravail dans la fonction publique

Dès 1988, un Guide d’information sur le télétravail édité par le ministère de la Fonction publique (DGAFP). Ce guide reconnaît deux formes de télétravail : le travail à domicile et le télétravail dans les télécentres.

Une enquête a montré que l’usage du guide par les administrations était essentiellement ciblé sur le travail à domicile. Imprimé à quelques milliers d’exemplaires, il est, de fait, d’une diffusion confidentielle.

Certains responsables administratifs souhaitant développer le télétravail s’estiment démunis pour résoudre certaines difficultés administratives alors que les solutions étaient décrites dans ce document.

C’est que cette brochure traite de manière synthétique l’ensemble des difficultés auxquelles est confrontée une administration souhaitant autoriser la diffusion du télétravail à domicile en son sein. C’est ainsi qu’elle pose des principes en termes de management sur les points suivants :

• le traitement de la demande,
• le respect des principes fondamentaux,
• la sélection des bénéficiaires
• et la concertation avec les organisations syndicales.

En outre, elle propose un cahier des charges explicitant la démarche et son cadrage, ainsi qu’un modèle de convention à signer entre le fonctionnaire bénéficiaire et son administration de rattachement. Enfin, elle prévoit une évaluation du fonctionnement de l’expérience, afin d’en tirer les enseignements.

D’une manière générale, tant l’existence de ce document que les réflexions des responsables indiquent qu’il n’y a pas d’obstacle législatif ou réglementaire au développement du télétravail dans l’administration.

Il peut certes y avoir des difficultés liées à la nature fonctionnelle des postes, à la protection des systèmes d’information, etc. Mais les différentes enquêtes indiquent que les administrations se réfugient souvent derrière des obstacles réglementaires, plus virtuels que réels…

Le côté discret, voire caché du télétravail à domicile, bien qu’il se diffuse lentement, conduit souvent chaque gestionnaire de personnel à reconstruire un environnement administratif pour chaque cas individuel, alors que le sujet fait déjà l’objet d’une construction cohérente de la part de la DGAFP.

Le plus souvent, lorsque les cas de télétravail ont pu être identifiés, il s’agit d’un arrangement informel entre un chef de service et l’un de ses agents. L’analyse de ces exemples semble indiquer qu’il s’agit pour l’essentiel d’un avantage octroyé individuellement, plutôt que d’un acte de gestion organisé.

C’est pourquoi l’organisation n’a été ni pensée, ni a fortiori modifiée, pour permettre au télétravailleur d’exercer son activité dans un contexte rationalisé. En particulier le sentiment d’éloignement par rapport à la structure est d’autant plus fort que la personne éprouve des difficultés à se rendre dans son service et que le management de proximité ne prend pas en compte ces contraintes particulières.

A l’inverse, il y a des situations où la position de télétravail a fait l’objet d’une négociation collective, afin de résoudre une difficulté locale.

L’idée selon laquelle le télétravail est un mode de fonctionnement ne concernant que les cadres ne correspond pas à la réalité constatée dans de nombreux cas. A contrario, la capacité du télétravailleur à se gérer de manière autonome est indispensable, mais cette qualité ne recoupe pas nécessairement le positionnement dans l’organigramme de la structure !

L’analyse des témoignages (cf rapport Pierre Morel-A-Lhussier, du télétravail au travail mobile) permet d’identifier un certain nombre de freins au développement du télétravail.

• La nature informelle de certaines mises en œuvre d’une organisation de télétravail (le télétravail ne fait pas l’objet d’une réflexion collective en termes de ressources humaines, mais est plutôt considéré comme une solution ponctuelle à une difficulté particulière et transitoire)
• Une perception dégradée de ce mode d’organisation, qui n’est pas encore accepté comme une forme de travail à part entière par l’ensemble des collègues. Cette perception négative peut être en partie la conséquence du point précédent. Dès lors que la gestion de ce type d’organisation semble cachée, la porte est ouverte à toutes les rumeurs et toutes les interprétations.
• Les divergences entre responsables au sein des structures sur la pertinence de ce mode d’organisation. Dans la mesure où il n’y a pas sur ce sujet de doctrine officielle, chaque responsable réagit selon son profil et ses convictions. Dès lors, l’attitude devant chaque demande de télétravail à domicile tient davantage du hasard que de la politique du personnel.
• L’aspect excessivement personnalisé de cet avantage consenti, qui semble transformer un mode d’organisation en fait du prince au profit de ses «protégés ». Dans le monde administratif où la codification des avantages fait partie de la culture, l’émergence d’une pratique de manière cachée ou implicite heurte les sensibilités et les habitudes. Dans ces situations, le pouvoir d’empêcher l’emporte souvent sur la possibilité de faire.
• L’insuffisance des systèmes de télécommunication de certains organismes (accès à l’Intranet, messagerie...). Ce problème est récurrent et se retrouve à différents niveaux. Il est d’autant plus difficile à résoudre que les données de l’administration concernée doivent être protégées.

Encore convient-il de préciser que les cadres ramenant du travail chez eux pour terminer un rapport ou après le dîner ou le week-end sont des télétravailleurs (informels !). Cette situation, traditionnelle, ne fait que modifier l’outil avec les TIC, sans changer la nature de cette activité. Néanmoins, cette situation peut amener des évolutions lentes comme cette jeune mère de famille, chef de bureau, qui a passé un accord informel avec son chef de service, et qui quitte à 16 h pour récupérer son bébé chez sa nourrice, avant de se remettre au travail après 20 h lorsque son mari peut s’occuper de l’enfant.